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中兴没落华为快速崛起,这几年中兴怎么了?

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发表于 2017-11-2 02:01:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
王安刚毕业时,想在IBM做实习生,当时面试官发现其华人身份后冷嘲热讽:“IBM是美国一流的企业,我们搞的是高科技,我看你还是到汽车修理厂去碰碰运气吧!”

这番话让王安备受侮辱,也驱使其诞生了“必须成立一家自己的电脑公司,制霸美帝”的想法。在获得博士学位后不久,他即发明了“磁芯存储器”并申请了专利,获得了第一桶金。“王安传奇”就此开始。他成立了自己的电脑公司Wang Laboratories。

此后,王安公司的发明创新也从未间断——1950年代的卡片辨认机、自动打字机和无线电打字印刷机,1960年代的对数计算器,1975年的世界上第一台具有编辑、检索功能的文字处理机……

这里必须要提一下文字处理机,它已经初具台式PC的雏形:屏幕能直接显示文字,键盘可以快速修改文稿,这一技术革新彻底解放了千千万万的办公室文员们。

据当时媒体报道,正在医院接受治疗的IBM掌门人小托马斯·沃森还是从报纸上看到“文字处理机”大红的消息,他大声斥责身边人:“怎么会这样!为什么不早告诉我!”差点当场气昏过去。

王安公司由此彻底进入全盛时期,当时年收入达30亿美元,员工3万多人。他本人也以20亿美元的身价成为美国富豪N0.5。连比尔·盖茨都承认:“如果王安公司没有陨落,世上可能就没有如今的微软。我可能在某个地方做数学家或律师。”

就在其推出文字处理机的第四年,公司副总裁盖利诺建议其开始研制个人电脑。可惜,那时的王安,思想已渐渐跟不过时代的速度,直接拒绝:“搞个人电脑,闻所未闻的荒唐事!”

而当时的IBM正在卯足劲迎头赶上,不仅在PC上大量投入研发,而且开放相应的技术标准,使各种PC兼容机厂商蓬勃兴起。这些兼容机厂商又与IBM形成一个有力的联合体,不仅刺激自身研发出能与IBM PC兼容的应用软件,还从侧面刺激了IBM的PC销售。

就这样,1980年代才开了个头,人们的兴趣就已完全转移至个人电脑上,文字处理机瞬间成了没人要的老古董。王安不得已开始搞个人电脑,速度很快,几周后就问世了。然而,老王家的个人电脑有一个致命弱点:不能与IBM软件兼容——这是王安故意为之,他坚信,公司向来以个人产品站稳市场。客户一旦购买了你的硬件,就必须购买你的软件,这能为公司带来更多利润。

1984年,IBM的PC机已可以运行100多种软件,王安却不允许任何一种别家软件在他家电脑上动土。而当王安彻底想通,决定生产与IBM相匹配的个人电脑时,后者的PC标准已成为整个行业的标准。

三年间,王安公司财务急剧恶化,亏损额达4.24亿美元,股票下跌了90%。就这样,Wang Laboratories的历史写到1992年,再也没能写下去。公司申请破产保护后,王安电脑连同创始人瞬间销声匿迹。

发展是硬道理

1994年,任总专程赴拉斯维加斯参观了国际电脑展。

参观这次展览,我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团,退出了电脑生产。这种强烈的危机,推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展的机遇,将会全军覆没。

华为要活下去,必须保持合理的成长速度。

没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。

由于信息网络的加速庞大,使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间,获得规模效益,那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络,没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系,就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。

没有合理的成长速度,就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会,从而吸引更多企业所需的优秀人才。

我们通过保持增长速度,给员工提供了发展的机会,公司利润的增长,给员工提供了合理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。

【温故·华为】李健的故事

李健(现片联副总)研究生一毕业就到了华为,他在尼日利亚做产品经理时,费尽周折,终于被允许可以和客户方的总裁见一面,结果在总裁的门外等了三个多小时,最后在总裁上厕所时将对方堵在厕所门口,获得了一次会面机会……就这样,40摄氏度左右的天气,李健一个人拎着电脑和投影仪,穿着西装打着领带,从早到晚地拜见客户。三个月下来,签了3000多万美元的合同,一年后签了接近2亿美元的合同,第三年达到4亿多美元。连续4年,尼日利亚代表处的销售业绩一直排名全球第一,被称作华为的“上甘岭”,李健在短时间内被连续破格提拔了三级,从一个最底层的产品经理火箭般上升为西非地区部副总裁、总裁,管理将近2000多人。

不为短期利益所动,紧紧围绕企业的核心竞争力发展

大家知道,深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出污泥而不染,而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候,我们也有机会,但我们认为未来的世界是知识的世界,不可能是这种泡沫的世界,所以我们不为所动。

公司不为短期的利益所动,紧紧围绕着企业核心竞争力进行经营管理,一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做,在一些企业核心竞争力不相关的利益前,华为是经得住诱惑的。

【温故·华为】为了一个小灵通,一个TD,我痛苦了10年

作为固定电话的一种延伸,小灵通可以同时提供固定和移动通信两种服务,有着巨大的市场需求。但小灵通本质上是一种落后的通信技术,国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景。而UT斯达康乘机买断了日本已被淘汰的小灵通技术,在中国电信没有移动运营牌照的背景下,赢得了几乎完全不可能的一场成功的博弈。

2003年UT斯达康一度在重点市场占据70%以上的份额。2004年,UT斯达康在纳斯达克成功上市,入选《财富》全球1000强企业,连续17个月,UT斯达康的业绩都超过华尔街预期,一时风光无限,销售额增长超百倍。

但是,在以客户为中心的理念基础上,华为领导层坚持“代表着市场的真理”的“客户需求导向”,放弃了小灵通方面的投入,这在公司内部引起了激烈的争论。要知道,只要投入2000万资金,30名左右的技术骨干,最多半年时间就可以研发出产品,为公司形成上百亿的收入……但华为高层顶住内外压力,坚持聚焦投入WCDMA的研发……眼睁睁看着UT斯达康和国内其他公司快速崛起,华为又在2002年首次出现负增长,“红旗到底还能打多久”的质疑声在部分员工中不断扩散,但任正非的态度异常坚定:华为不会放弃任何的商业机会,但我们是一家有理想的公司。

“我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8-10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候,因为我们没有足够的投入,所以没有机会,第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了,翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了,我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀?要我担负华为垮了的责任,我觉得压力很大呀,这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道,所以很害怕,才很抑郁。”(来源:一杯咖啡吸收宇宙的能量-------任总与上研专家座谈会上的讲话)

2007年6月1日,吴鹰从UT斯达康离职,标志着这家公司快速地沉陷……

从以规模为中心,转向有效益的增长

追求一定利润率水平上的成长

2000年,互联网泡沫破灭。

事实上我们公司也存在泡沫化,如果当年我们去跟随泡沫当时就会死掉,跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。……我认为冬天对我们来说不一定是坏事,因为我们没有走到恶性化的边缘。正好,这是我们冷静下来,好好调整我们的队伍,调整我们的结构,抓住这个提高人均效益的好机会,确保冬天过去,春天到来时,我们的组织结构和战略队形保持不乱。(来源:《认识驾驭客观规律,发挥核心团队的作用,不断提高人均效益,共同努力度过困难》,2002)

2008年,雷曼兄弟宣布申请破产保护,引发了全球金融海啸,继而波及IT业,全球科技业裁员人数超过16万人。

我们公司在前面20年是以规模为中心,是因为那个时候的市场潜在空间很大,利润还比较丰厚,只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处,每个地区部,每条产品线,都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进进一步考核,我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心,公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。(来源:任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要,2009)

2017年6月,任总连续4天出访曼谷、德国、波兰和俄罗斯4个国家,讲话中多次强调“有利润的增长和有现金流的利润”:

变革要对准多产粮食,最终要能看见数据指标结果的改善和提升。形式的美好与结果的好要结合起来,以结果为目标。

强调“有利润的增长和有现金流的利润”,一定要盈利。条件不行,泛网络的销售规模可以降下来,合同质量不好的就不要签了,收入下降就要减低费用。近一、两年企业业务、终端还会增长,所以公司收入规模总额还会有增长,确保活下来,不要着急。

在全球经济不好的前夜,运营商日子不太好过的情况下,不能逼着增长,否则会被逼死,要保证盈利,渡过难关,以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模,否则太虚会被风吹走,要用“健康的方式”渡过这场灾难。(来源:任总与德国代表处交流纪要,2017)

上面是文章是来自华为心声社区,中兴曾因为一度的小联通业务而超过华为,再加上很多政策支持,现在中兴的bc业务不行说实话我是觉得还没有放下国企的架子,据说再加上内耗比较严重什么的...

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